Модель компетенций. Часть 2: использование модели компетенций

Для того чтобы получить экономический и производственный эффект от модели компетенций, она должна стать частью системы управления предприятием. Разберемся, для решения каких задач и как именно ее использовать.

Определение должностных профилей

Каждая должность в компании требует определенной квалификации от человека, который ее занимает. И требует от него проявления определенных личных качеств. При этом должно соблюдаться соотношение стоимость/качество. То есть, сотрудник должен иметь возможность выполнить работу, но не должен стоить больше, чем необходимо.

Для того чтобы сократить количество возможных ошибок из-за субъективных оценок, на основе модели компетенций создаются профили каждой должности. То есть определяется, на каком уровне у сотрудника должны проявляться компетенции.

Должностной профиль определяется реальной потребностью компании. Например, бухгалтеру, чаще всего, не нужно обладать компетенцией «Инновационность» развитой на 4-м уровне. Вполне достаточно 2-го. С другой стороны, сотруднику отдела маркетинга, занимающемуся разработкой новых продуктов, просто необходимо проявлять ее на высшем уровне.

При внедрении модели компетенций одной из главных задач является именно определение желаемых профилей должностей. Это трудоемкая работа, которая отнимает много сил и зачастую стоит довольно дорого. Но она позволяет сэкономить на том, что на должностях окажутся правильные люди. Естественно, в том случае, если вы будете проводить регулярную оценку.

Оценка по компетенциям

Оценочные процедуры это необходимое условие поддержания качества персонала. И применение модели компетенций дает возможность сделать их более объективными и полезными. Ориентируясь на описания компетенций и должностной профиль, специалист по персоналу или консалтинговая компания сможет разработать четкую и понятную методику интервью по компетенциям. Это снизит расходы, которые неизбежны при ошибочном подборе кандидата на позицию, так как сократится количество ошибок.

Поддержание качества персонала, то есть способности людей выполнять свою работу, также во многом зависит от того, как будет построена система оценки. Если модель компетенций сделана достаточно просто, то основные компетенции можно оценить внутренними силами. Например, проводить оценку 360 градусов, когда сотрудник получает оценку сам от себя, коллег, подчиненных и руководителя. С другой стороны, если модель компетенции сложна или вообще отсутствует, то такая оценка приведет не к повышению качества персонала, а появлению эмоциональных конфликтов.

Периодическая оценка Performance Appraisal

Частично модель компетенций используется и при проведении периодической оценки Performance Appraisal (Review). При такой процедуре оценивается достижение сотрудником ряда показателей за прошедший период. Часть показателей измеряется объективно – по финансовым результатам. Другая часть должна оцениваться по достижению целевых показателей в развитии компетенций. Вот здесь у менеджеров возникают трудности. Особенно часто мы получали запросы на обучение руководителей правильному проведению такой оценки от российских подразделений западных компаний. В числе прочих, встречалась проблема перевода. Дело в том, перевод модели компетенций на другой язык – достаточно сложная работа, при которой надо учитывать не только смысловую нагрузку индикаторов, но и культурные особенности страны, в которой модель создавалась. Да и сама процедура для нас в новинку.

Когда же в распоряжении руководителя есть четкие индикаторы и понятный целевой уровень, определенный для его сотрудника, то процедура Performance Appraisal проходит успешно и дает неплохой толчок к повышению производительности.

Assessment Center

Если речь идет об ответственных позициях, то стоит потратиться на проведение оценки методом ассессмент-центра. Процедура дорогая. Однако, когда речь идет о качестве руководящего состава среднего и высшего уровня, то она полностью окупается за счет точности оценки. 

Формирование кадрового резерва

Грамотно проведенная оценка позволяет не только выявить текущий уровень развития компетенций, но и определить потенциал их развития. За счет этого решается еще одна важная для предприятий задача – формирование кадрового резерва. А, как известно, адаптация своих сотрудников к новым должностям чаще всего оказываются намного дешевле, чем введение в дела специалиста со стороны.

По результатам основных видов оценочных процедур, мы получаем возможность сравнить реальное качество сотрудника с должностным. И можем принять решение о том, направить сотрудников на программу развития или подыскать им более подходящую работу.

Планирование программ развития персонала

Здесь модель компетенций оказывает нам совершенно неоценимую услугу. Так как индикаторы каждой компетенции являются описанием поведения, то мы можем четко понять, чему именно учить людей и программа какого уровня качества, а соответственно и стоимости им нужна. За счет точного планирования экономится большое количество денег, а тренинги и семинары для персонала из увеселительных мероприятий превращаются в эффективнейшее средство развития компании. Кроме того, за счет результатов периодических оценочных процедур можно оценить насколько окупаются средства, вложенные в обучение и развитие персонала.

Естественно, тут есть и свои подводные камни. Например, нужно учитывать, что некоторые компетенции относятся к «развиваемым», то есть их можно повысить с помощью тренингов и практикумов. К таким компетенциям, например, относится «Постановка задачи и обеспечение исполнения» из модели «Эрбитек Консалтинг».

Некоторые компетенции являются «условно развиваемыми». Их проявление зависит от привычного способа мышления человека. Например, можно научить сотрудника выявлять в ситуациях не только риски, но и возможности. Однако он все равно будет больше тяготеть к тому, чтобы найти в ситуации негативные стороны.

Некоторые компетенции не являются «развиваемыми» совсем. Их проявление зависит от психофизиологических особенностей каждого человека. В этом случае, если человек не соответствует должности, не стоит вкладывать деньги в развитие этих компетенций.

Так что, если ваша компания обучает своих сотрудников, то внедрение модели компетенций становится необходимым условием оптимизации затрат.

Интеграция с системой грейдов

Во многих организациях сейчас применяются или вводятся тарифно-квалификационные системы на основе грейдов или, если сказать проще, разрядов. Модель компетенций может быть интегрирована в эту систему и сделать ее более гибкой и мотивирующей людей на развитие не только в профессиональном, но и корпоративном и личном плане. Для этого к грейду устанавливается два вида требований: квалификационные и компетентностные. В результате, человек, который хочет повысить свою должность и доходы, получает четкие ориентиры для собственного развития.

Диагностика проблем организации

Интересно, что с помощью оценки по модели компетенций можно определить и источник основных проблем организации. Ведь не секрет, что их создают люди.

Например, если по результатам диагностики, выявляется, что средний горизонт планирования у сотрудников и руководителей отделов продаж составляет около 3-х месяцев, то можно с уверенностью сказать, что они упускают выгодные перспективные сделки, стараясь продать «здесь и сейчас». А если результаты оценки показывают, что у руководителей слабо развита компетенция «Управление взаимодействием», то кросс-функциональные вопросы в компании решаются медленно или не решаются вообще.

Цивилизованное управление людьми

Резюмируя все вышесказанное, хочется заметить, что модель компетенций – это инструмент, который, при правильном его использовании, меняет подход руководителей к управлению людьми. Он создает почву для конструктивных обсуждений там, где раньше приходилось решать вопросы с помощью эмоций. А это значит, что использование этого великолепного инструмента помогает создавать новую современную культуру управления.

Именно поэтому мы решили распространять разработанную нами модель управленческих компетенций бесплатно. Это наша инвестиция в развитие цивилизованного российского бизнеса.

А в ближайших наших планах разработка модели профессиональных компетенций сотрудников подразделений продаж. 

Кстати, если вы хотите ознакомиться с моделью компетенций руководителя, разработанной "Эрбитек консалтинг", просто напишите нам на manager@erbitek.ru, указав название вашей компании и мы вышлем ее по электронной почте. 

Модель компетенций. Как составить и оценить модель компетенций. Часть 1

Модель компетенций

Организация – это место, где все должно быть максимально предсказуемо.

Конечно, с этим утверждением можно поспорить, особенно учитывая современную моду на изменения. Однако, когда вы едете по незнакомой дороге, внезапными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не захотите проехаться по такой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально. 

Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем более предсказуемой и слаженной должна быть работа всех внутренних механизмов. А так как основу организационных механизмов составляют люди, которые, по сути своей, далеко не всегда предсказуемы и способны на нерациональные действия, то возникают трудности при диагностике и исправлении «слабых мест». 

Чаще всего эту проблему стараются решить с помощью описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для руководителей и исполнителей. Однако, правильно описанные бизнес-процессы должны выполняться правильными людьми. Здесь мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т.п. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации. 

Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций.

Компетентностный подход

По своей сути, компетентностный подход – это способ описания поведения человека.

В отличие от традиционных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Такой способ позволяет избежать субъективных оценок и догадок. Также, исходя из предположения, что способ мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как думает человек и предсказать, что он будет делать в различных ситуациях.

Поведенческий индикатор

Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.

Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.

Компетенция

Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т.п.

Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.
Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т.п. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.

Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.

Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.

Виды компетенций

Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».

Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.

Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.

Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.

Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции:

• Коммуникация;
• Постановка задачи и обеспечение исполнения;
• Управление взаимодействием;
• Участие во взаимодействии, исполнение правил и регламентов;
• Системность, структурированность и гибкость мышления, качество логических решений, обучаемость;
• Понимание бизнеса и лояльность;
• Планирование и прогнозирование;
• Целенаправленность, самостоятельность и ответственность;
• Инициативность, инновационность и действия в условиях изменений;

Часть компетенций в этой модели относится к профессиональным, часть к личностным, часть к корпоративным. Таким образом, это комплексное описание поведения человека, приводящего к результатам в различных областях.

На что стоит обратить внимание

Модель компетенций – это инструмент, который имеет большое количество применений во всех областях, где нам нужно работать с качеством людей. Поэтому пользоваться ей могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации.

Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы непосвященный человек мог понаблюдать за собственными действиями и действиями других людей и соотнести их с моделью. Для того чтобы отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые невозможно определить без применения специальных методов.

Например, если в модели мы используем индикатор «обладает стратегическим видением», то понять, проявляется ли он, можно только с помощью глубинного интервью и тестирования. А это значит, что без специального образования нельзя определить наличие или отсутствие этого качества и степень его проявления. Соответственно, человеку, проводящему оценку, придется судить субъективно. А это, в свою очередь, может привести к злоупотреблениям.

Значит, индикатор должен быть сформулирован в более простой форме. Например, «Предлагает мероприятия, затрагивающие деятельность всей компании или основных подразделений в горизонте от 3-х лет. Объясняет получаемые выгоды. Обосновывает возможности и риски реализации таких инициатив». На такое описание мы потратили больше слов, однако теперь можем четко определить по поведению человека, а не по догадкам, проявляется он или нет. Потому, что человек либо «предлагает», либо «не предлагает». Либо делает предложение, срок реализации которого меньше трех лет, либо больше.

*прим. Конечно, этот индикатор не описывает компетенцию «Стратегическое видение» полностью. Он приведен исключительно с целью демонстрации.

Рабочий инструмент или идеологическое средство?

Иногда модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, а как дополнительное средство идеологической работы с сотрудниками. Это выливается в то, что появляются индикаторы, которые очень сложно расшифровать и оценить. Например, «ставит амбициозные цели». Звучит красиво. Однако, как именно будет оцениваться этот параметр, совершенно непонятно. На взгляд одного эксперта, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» или даже «недостойными».

Если все-таки в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтобы добиться объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». То есть, все цели, которые человек может поставить перед собой, подразделением или компанией, должны быть описаны и разделены по уровням. Работа, которую провести почти невозможно. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет сугубо эмоциональной, но никак не объективной.

К подобным случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.п.

Способы описания компетенций

На рынке представлено несколько видов моделей компетенций. Они отличаются своей структурой и тем, как именно представлены индикаторы.

Мы не будем проводить полного обзора существующих моделей, а рассмотрим только два варианта описания на примере компетенции «Постановка задачи и обеспечение исполнения». В первом случае индикаторы представлены статично и являются простым перечислением действий.

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

• Ставит задачу конкретно
• Отвечает на вопросы
• Мотивирует сотрудников
• Контролирует исполнение

Этот способ описания удобен тем, что можно сразу оценить, какие именно проявления присутствуют в поведении человека, а какие нет. Слабая сторона такого способа построения компетенции заключается в том, что мы не можем оценить степень проявления индикатора. Иногда, для того чтобы компенсировать такую статичность, к каждому индикатору добавляют цифровую шкалу.

Например, так: 

• Ставит задачу конкретно [1,2,3,4,5]

Однако, это не решает задачи точности оценки и значительно повышает требования к компетентности того, кто ее будет проводить. Ведь теперь ему нужно не только оценить проявился ли индикатор, но и обосновать оценку.

Другой способ построения модели, это распределение индикаторов по уровням, отражающим степень развития компетенций у сотрудника.

При таком подходе, каждый индикатор, при повышении уровня компетенции, «улучшает» качество действий сотрудника. В качестве примера приведем компетенцию «Постановка задачи и обеспечение исполнения» из модели управленческих компетенций «Эрбитек Консалтинг».

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

Формулирует задачи в форме, обеспечивающей качественное исполнение. Мотивирует. Заранее определяет процедуру контроля.

4 уровень (дополнительный)

• При выборе формы постановки задачи использует знания специальных особенностей сотрудников (мышление, восприятие, профессиональная деформация);
• Транслирует культуру правильной постановки задач;

 3 уровень

• Объясняет причины и взаимосвязи поставленной задачи с целями и задачами организации и смежных подразделений. Четко описывает количественные и качественные показатели результата, устанавливает сроки;
• С помощью открытых и уточняющих вопросов выясняет, насколько сотрудник понял задачу;
• Задает вопросы, направленные на выявление наличия ресурсов отведенных на выполнение задачи, при необходимости указывает на них;
• Выбирает форму постановки задачи в зависимости от личных качеств и мотивирующих факторов сотрудника;
• При постановке задачи обсуждает механизм контроля исполнения и алгоритм действий при возникновении форс-мажорных обстоятельств; выбирает форму контроля в зависимости от мотивированности и компетентности сотрудника;

 2 уровень

• Ставит задачу, четко описывая количественные и качественные показатели результата, устанавливает сроки;
• Использует простые закрытые вопросы. Например: «Вам все понятно?»
• По запросу отвечает на вопросы, направленные на выявление наличия ресурсов, необходимых для выполнения задачи;
• Сбалансировано использует позитивные и негативные мотиваторы;
• Последовательно контролирует исполнение; в случае возникновения проблем осуществляет корректирующие действия; в форс-мажорных обстоятельствах берет исполнение на себя; выбирает форму контроля в зависимости от компетентности сотрудника; 

 1 уровень

• При постановке задачи не указывает либо сроки, либо количественные, либо качественные показатели результата;
• Не уточняет степень понимания задачи подчиненным;
• В ответе на запрос подчиненного не указывает на ресурсы, необходимые для выполнения задачи;
• Использует только негативные или только позитивные мотиваторы;
• Осуществляет фрагментарный контроль; в случае возникновения проблем берет выполнение задачи на себя;

 0 уровень

• Ставит задачу в неконкретной форме, не указывает сроки, не описывает результат;
• Не отвечает на вопросы сотрудников относительно заданий;
• Использует форму постановки задачи, демотивирующую сотрудников;
• Не контролирует исполнение;

*прим. Индикатор 4-го уровня «Транслирует культуру…» описывается отдельно в приложении к модели компетенций.

В таком описании компетенций индикаторы распределены по уровням от «негативного» до «продвинутого». Индикаторы 0 уровня – это поведение, приносящее вред компании, индикаторы 4-го – наиболее желательное поведение сотрудника, приводящее к повышению системной эффективности.

Обратите внимание на то, что ознакомившись с таким описанием компетенции, любой руководитель может довольно легко провести самооценку и увидеть, что именно ему требуется для того, чтобы проявить компетенцию на более высоком уровне.

При применении такого метода нужно потратить больше усилий на описание компетенций. Но это полностью окупается значительным упрощением оценки и повышением ее объективности.

Итак, в этой части статьи, мы рассмотрели основные принципы построения модели компетенций. Дальше мы разберемся, как именно ее использовать и какие задачи можно решить с помощью этого инструмента.

Владимир Пронин,

ведущий тренер-консультант компании «Эрбитек консалтинг»

Ассессмент – центр: зачем нужен наблюдатель?

Многие руководители, кто сталкивался (и еще столкнется) с процедурой оценки методом ассессмент – центр (он же Центр оценки) в качестве участника с огромным подозрением и большой долей негатива смотрят на наблюдателей – экспертов. В этих «хмурых» людях с блокнотами видится угроза своему карьерному благополучию.

Причина такого негатива к наблюдателям – непонимание того, что они делают. Давайте чуть-чуть приоткроем завесу этой тайны. При этом, технологии их работы конечно же раскрыты не будут.

Наблюдение в процессе групповых упражнений

1. В процессе групповых упражнений каждый наблюдатель оценивает поведение одного-двух участников (крайне редко – трех). Наблюдение ведется по тем компетенциям и их поведенческим индикаторам, для оценки которых было разработано конкретное упражнение.

Поведенческие индикаторы – это элементы поведения, которые наблюдатель может увидеть в ходе выполнения участником упражнения. Индикаторы могут быть позитивными и негативными. В зависимости от их пропорций будет проставляться оценка по компетенции.

Определения модели компетенций и компетенции - http://hrtime.blogspot.com/2012/10/blog-post.html

Перед упражнением наблюдатель по «графику упражнений» определяет участников, за которыми он ведет наблюдение в конкретном упражнении.

2. Во время упражнения наблюдатель фиксирует в листе наблюдений поведение (действия, высказывания и т.д.) своих участников применительно к оцениваемым компетенциям.

3. В процессе наблюдения поведенческие индикаторы фиксируются при помощи описательных, а не оценочных терминов. Наблюдатель должен избегать двух крайностей – «наклеивания ярлыков» и дословного стенографирования. При этом, для начинающего наблюдателя допустима дословная запись всех высказываний и диалогов.

Главным требованием к результату наблюдения является наличие аккуратной и законченной записи того, что делал и говорил участник в процессе упражнения, с точки зрения оцениваемых компетенций. Лист наблюдения служит основным материалом, обосновывающим оценку наблюдателя.

Ошибки наблюдения или чего наблюдатели не должны делать никогда

Точная фиксация важна потому, что позволяет избежать ряда серьезных ошибок, возможных в процессе наблюдения:

1. Эффект ореола.

Позитивное или негативное впечатление от одной из компетенций транслируется на другие.

2. Эффект первого впечатления.

Субъективная значимость первых впечатлений от поведения участника, как правило, выше, чем значимость последующих.

3. Стереотипность.

Возрастная, половая, социальная принадлежность участника может приводить к тому, что ему приписываются характеристики, которые считаются типичными для данной группы (например, участник №2 – мужчина за 45, руководитель с суровым видом, очевидно, у него богатый опыт работы и хорошо развиты управленческие компетенции).

4. Субъективные психологические теории.

Большинство людей имеют собственные представления о взаимосвязи отдельных психологических качеств. Нередко это приводит к тому, что обнаружив у участника наличие одного качества, неопытный наблюдатель необоснованно приписывает ему ряд других черт.

Для того, чтобы подобные ошибки были минимизированы, начинающие наблюдатели всегда сами проходят ассессмент – центр на профпригодность. В ходе данной оценки определяется, прежде всего, склонность к субъективным оценкам и суждениям, а также ряд других «противопоказаний» к работе.

Вместе с тем, человеческий фактор никто не отменяет (иначе бы самолеты падали реже). Поэтому, чтобы достичь максимально объективной оценки используется «метод дрейфования» наблюдателей. Это означает, что одну и ту же компетенцию в разных упражнениях оценивают разные наблюдатели.

Определение промежуточных оценок

В конце упражнения наблюдатель определяет итоговую оценку в данном упражнении по каждой из компетенций, которые должны были оцениваться. При этом, наблюдатель делает выводы на основании позитивных и негативных поведенческих индикаторов, которые зафиксированы в листе наблюдения.

В процессе одного упражнения участник часто демонстрирует поведение, относящееся к разным уровням компетенции. Приведенная ниже таблица показывает соотношение позитивных и негативных индикаторов для каждого уровня компетенции (на примере 4х уровневой модели).

Присутствуют все индикаторы 3 и 4 уровней	4
Присутствуют все индикаторы 3 уровня и 75% индикаторов 4 уровня	3,75
Присутствуют все индикаторы 3 уровня и 50% индикаторов 4 уровня	3,5
Присутствуют все индикаторы 3 уровня и 25% индикаторов 4 уровня	3,25
Присутствуют все индикаторы 2 и 3 уровня	3
Присутствуют все индикаторы 2 уровня и 75% индикаторов 3 уровня	2,75
Присутствуют все индикаторы 2 уровня и 50% индикаторов 3 уровня	2,5
Присутствуют все индикаторы 2 уровня и 25% индикаторов 3 уровня	2,25
Присутствуют все индикаторы 1 и 2 уровня	2
Присутствуют все индикаторы 1 уровня и 75% индикаторов 2 уровня	1,75
Присутствуют все индикаторы 1 уровня и 50% индикаторов 2 уровня	1,5
Присутствуют все индикаторы 1 уровня и 25% индикаторов 2 уровня	1,25
Присутствуют все индикаторы 1 и ни одного индикатора из уровня 0	1
Присутствуют 75% индикаторов 1 уровня и 25% индикаторов уровня 0	0,75
Присутствуют 50% индикаторов 1 уровня и 50% индикаторов уровня 0	0,5
Присутствуют 25% индикаторов 1 уровня и 75% индикаторов уровня 0	0,25
Проявлены все негативные индикаторы уровня 0 и не проявлен ни один индикатор более высокого уровня.	0

При проявлении хотя бы одного негативного индикатора из уровня «0», оценка по компетенции снижается, даже, если формально остальные индикаторы проявлены на более высоких уровнях!

При частичном проявлении индикаторов более высокого уровня, и при отсутствии хотя бы одного полностью проявившегося индикатора, наблюдатель смотрит на вес индикатора в компетенции, а также уровни проявления смежных компетенций для проставления оценки.

В случае, если наблюдатель не уверен в оценке и полагает, что возможны коррективы в «плюс» или «минус», он делает пометку в листе наблюдения.

Обсуждение результатов и итоговые оценки

После окончания оценочных мероприятий наблюдатели собираются на совещание по согласованию оценок по каждому участнику – сведение результатов.

К моменту сведения наблюдатели самостоятельно должны проставить в свои листы наблюдения предварительные оценки по упражнениям участникам, за которыми они наблюдали в конкретных упражнениях, а также подготовить краткие выводы на основе анализа поведенческих индикаторов.

Сведение результатов происходит по каждому участнику по схеме:

Наблюдатели заполняют итоговые листы оценки участника на основании листов оценок наблюдателей.

Ведущий зачитывает предварительную оценку участника по первой компетенции, запрашивает обоснования наблюдателей по каждому упражнению, в которых наблюдалась компетенция.

Каждый наблюдатель по очереди обосновывает свою оценку в конкретном упражнении.

Ведущий согласовывает оценку по компетенции, проставляет ее в итоговый  лист.

Таким образом, в результате группового обсуждения по каждой компетенции ведущий и наблюдатели принимают совместное решение об итоговой оценке на основе анализа проявленных поведенческих индикаторов.

.

Длительность обсуждения оценок по каждому участнику не должна превышать 1 часа, однако бывают сложные случаи, когда обсуждение может немного выходить за эти рамки.

Обратная связь участнику оценочных мероприятий

Обратная связь – это развивающее мероприятие, поэтому на него отводится от 1,5 до 4 часов (в зависимости от того, какие задачи поставлены Заказчиком оценки).

Это заключительная и не менее важная часть ассессмент-центра. Задача наблюдателя здесь не просто озвучить участнику его результаты, а детально объяснить, в чем и как они выражаются и что с этим делать. Пункт «что с этим делать» в итоге должен быть выражен в индивидуальном плане развития.

В заключение хочу добавить три мифа об ассессмент – центре из своей практики работы с возражениями:

1. «Если я буду молчать, то вы ничего не узнаете».

Да, молчание – это один наиболее трудно опровергаемых аргументов. При этом, молчать весь день не получится, как бы участник не старался, т.к. помимо групповых упражнений ассессмент – центр включает в себя индивидуальные упражнения и интервью.

2. «Я вам сыграю кого угодно».

К сожалению, уровень актерского мастерства наблюдатели не оценивают. Играть можно в кого угодно, но весь день поддерживать себя в роли «кого-то» не получится. Хотя бы потому, то наблюдатели не верят словам, если они подкреплены только словами. А если слова еще расходятся с действиями…..Сама технология оценки не позволит опытному наблюдателю принять желаемое за действительное.

Кроме этого, я всегда призываю не пытаться что-то целенаправленно изображать, просто потому, что оценочное мероприятие организуется для развития людей. Именно для этого выявляются сильные стороны и зоны развития. А не для того, чтобы кого-то уволить. Тут мы переходим к самому распространенному мифу.

3. «Нас потом всех уволят». 

Вариант конечно интересный. Имеет место быть в ряде компаний, но не после ассессмент – центра, а после Аттестации. Об Аттестации сотрудник должен быть предупрежден за полгода, чтобы были юридические законные основания к увольнению.

Ассессмент – центр – процедура крайне трудоемкая (точность оценки достигается именно за счет трудоемкости) и поэтому это одна из самых дорогостоящих методик. Чтобы уволить «нежелательный элемент» руководство не будет жертвовать деньги. Как говорил мой начальник (не скажу в какой компании): «Был бы человек, а статья увольнения в ТК РФ под него найдется». Жестко – но верно.

Информация представлена на основе моего материала из тренинга наблюдателей ассессмент - центра в Эрбитек консалтинг.

Елена Семеняк,

Консультант по оценке персонала Эрбитек консалтинг

Зачем благодарить сотрудников?

Ласковое слово (как известно) и кошке приятно. И каждый человек с радостью будет слушать, какой он замечательный...Однако, если мы говорим о руководителе и его сотрудниках, то все не так-то просто. 

Если руководитель не имеет свойства благодарить сотрудников за хорошую работу, то его внезапный порыв могут воспринять, как "подготовку почвы" к какой-либо "пакости".

А если руководитель всегда рассыпается в благодарности за каждое движение сотрудника, то на него вообще со временем перестают обращать внимание.

Как найти золотую середину? Предлагаю посмотреть краткий экскурс тренера, Владимира Пронина, в инструмент, который можно назвать "правильно говорю спасибо".

А как Вы благодарите своих сотрудников? Поделитесь опытом.

Performance appraisal: что это и чем это грозит?

Руководство приняло решение внедрять оценку результативности сотрудников с экзотическим названием «Performance appraisal». Цель - оценка эффективности работы подразделений компании…а каковы действия и последствия?

Простые ответы на сложные вопросы «Что делать?»,  «Как делать?» и «Для чего делать?», а также некоторые практические рекомендации – цель данной работы.

  

Расшифруем термины.

Начнем с краткого и общего для всех описания метода «Performance appraisal».

Дословно в переводе с анг. «Performance appraisal» означает «Оценка исполнения».

«Performance appraisal» является частью системы Управления результативностью (Performance Management) и представляет собой оценочное интервью.

«Управление результативностью» – это система управления персоналом на основе оценки достижения целей и оценки уровня развития компетенций.

В классическом варианте данная система включает в себя:

• оценку достижения результатов (результативность сотрудника),
• оценку уровня развития компетенций (применительно к существующей в компании модели компетенций),
• оценочное интервью (развивающую беседу с сотрудником).

Performance appraisal - инструмент, с помощью которого проводится оценка всех указанных составляющих системы управления результативности.

«Оценка достижения результатов» (результативность сотрудника) включает в себя соотнесение запланированных результатов с фактически достигнутыми. Проще говоря, «план-факт»! При этом, не следует переводить эту схему в принцип «сделано-не сделано». Каждая задача должна оцениваться по заранее установленным  критериям (требованиям к исполнению).

Приведу пример неформальной задачи помощнику руководителя: кормить рыбок во время его отпуска. Это план.

Помощник 1 раз покормил рыбок. Это факт.

В рамках принципа «сделано-не сделано» задача выполнена. Однако, часть рыбок всплыла кверху пузом, потому что за три недели отпуска руководителя их нужно было кормить минимум  6 раз.

Этот пример также можно отнести к незнанию руководителем технологии постановки целей в формате SMART (конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ориентированные во времени цели). Однако нам интересны критерии оценки достигнутого результата.

«Оценка уровня развития компетенций» включает в себя соотнесение описания требуемых моделей поведения (знаний) с фактически проявляемым поведением сотрудника.

• Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.
• Модель компетенций - это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Предлагаю рассмотреть на примере для чего нужен этот пункт оценки: менеджер по продажам каждый месяц показывает большое превышение плана. Это его высокая результативность. Вместе с тем, он ведет себя некорректно по отношению к своим коллегам, переманивая клиентов и распространяя негативные слухи о своих коллегах. Такая ситуация ведет к снижению общего плана продаж по отделу и конфликтам в коллективе.

Таким образом, важен не только результат, но то, каким образом и за счет чего он достигнут.

«Оценочное интервью» - это диалог, в ходе которого сотрудник и руководитель согласовывают оценки сотрудника по результативности и уровню развития компетенций, а также совместно вырабатывают план развития сотрудника, составляют перечень задач на следующий период.

Основные задачи Performance аppraisal.

1. Совместный анализ (руководитель-сотрудник) эффективности деятельности в разрезе бизнес-целей.
2. Сообщение сотруднику того, как организация воспринимает эффективность и качество выполнения им работы и ее результаты. Возможна трансляция корпоративной культуры через компетенции.
3. Оценка вклада сотрудника (или команды) в достижение целей организации.
4. Обоснование поощрений, включая премии, пересмотр заработной платы, карьерный рост.
5. Определение потребностей в обучении и развитии. Составление плана индивидуального развития сотрудника.

Подготовка к Performance appraisal.

 1. Оцениваем результативность.

В случае, если в компании есть внедренные показатели эффективности (KPI), процесс подготовки к оценке будет более прост и структурирован.

Нужно внимательно изучить статистические данные по результативности сотрудника (сотрудников) и на основе этих фактических показателей вывести среднюю оценку по каждому показателю за период.

Важно обращать внимание на показатели, которые «западают» и на показатели, которые «зашкаливают». Это нужно для анализа, каким образом и за счет чего достигается результат, либо для прояснения причин отсутствия результата.

В случае, если показателей эффективности нет, можно использовать метод универсальных стандартов.

Универсальные стандарты результативности разрабатываются на основе трех ключевых параметров любой деятельности: объем выполняемых задач согласно должностным обязанностям; срок выполнения задач; качество выполнения задач. При отсутствии строгой отчетности потребуется чуть больше времени на то, чтобы вывести среднюю результативность по этим трем показателям.

На этом этапе руководитель и сотрудник  самостоятельно и независимо друг от друга определяют оценки.

2. Оцениваем уровень развития компетенций.

В случае, если в компании есть принятая и работающая модель компетенций с описанием проявлений в поведении, руководителю нужно «соотнести» поведение сотрудника в рабочих ситуациях с оценочной шкалой и проставить ему оценки по всем требуемым компетенциям. Затем, то же самое должен сделать сотрудник, при этом он не должен знать, какие оценки проставили ему.

В случае, если нет работающей модели компетенций, можно использовать установленные стандарты работы. Это применимо для сферы обслуживания клиентов.

Если нет ничего, то «Performance appraisal» использовать рано. Невозможно объективно оценить эффективно или неэффективно поведение сотрудника, если нет установленного и валидного стандарта, с которым можно сравнить это поведение.

На этом этапе руководитель и сотрудник  самостоятельно и независимо друг от друга определяют оценки.

3. Оценочное интервью.

Предыдущие 2 этапа успешно пройдены: руководителем и сотрудником определены оценки. Пора переходить к самой ответственной части: интервью и согласованию оценок.

Нужно понимать, что задача руководителя не просто озвучить сотруднику его оценки и высказать мнение о нем лично, а именно согласовать результаты оценки и выработать план по развитию компетенций сотрудника для достижения целей. Каким образом это происходит?

Рассмотрим следующую схему:

Шаг 1. Нужно определить место проведения встречи (место должно быть нейтральным – например, переговорная).

Шаг 2. Руководителю нужно подготовиться к встрече эмоционально и иметь конкретные данные по всем оцениваемым показателям, чтобы оперировать объективными фактами.

Шаг 3. Нужно установить контакт с сотрудником.

Шаг 4. Начинать беседу нужно с позитива, а именно с достижений сотрудника за оцениваемый период.

Шаг 5. Необходимо определить зоны развития согласно модели компетенций.

В этой части сотрудник должен самостоятельно обосновать свои оценки по компетенциям, приводя в примеры конкретные рабочие ситуации. В случае, если оценки сотрудника и руководителя расходятся, необходимо выявить причину. Можно использовать в этой части оценку результативности. Нужно выяснить причину низких показателей, либо причину высоких показателей, по мнению самого сотрудника. Что ему помогает, а что мешает? Связать результативность с уровнем развития компетенций. Согласовать зоны развития, текущие оценки. Составьте план развития.

Шаг 6. Подтверждение итогов. Руководителю нужно вернутся к позитивному – к признанию достижений (шаг 4.), проговорить их еще раз. Привязать хорошо развитые компетенции к уже достигнутым результатам (сотрудник рассказывает об этом на предыдущем этапе) для мотивации к развитию «западающих» компетенций.

Результаты Performance аppraisal и как их использовать.

«Performance аppraisal - оценка достижений сотрудника с целью формирования желаемой модели его поведения в соответствии с видением цели компании; формирование планов его карьерного и профессионального развития» (treko.ru).

В идеале по итогам данного мероприятия компания получает:

• анализ результативности сотрудников в разрезе эффективности работы подразделения,
• знание сильных сторон и зон развития сотрудников,
• анализ степени мотивации сотрудников: мотивированные сотрудники, готовые работать и развиваться, а главное достигать результаты, а также «балласт».

В случае, если Performance аppraisal проводится на регулярной основе по всем подразделениям компании, возможно выявление эффективных и неэффективных подразделений, либо функций внутри подразделений. Как следствие - изменения организационной структуры, либо части функционала.

Performance аppraisal можно использовать:

•  как текущую оценку результатов деятельности,
•  как обоснование для кадровых перемещений,
•  как обоснование для материальной мотивации,
•  как основание для составления плана обучения,
• как инструмент трансляции корпоративной культуры,
• как инструмент управления мотивацией.

Бессмысленно проводить Performance аppraisal в случаях:

1. Если у Вас в компании нет модели компетенций с описанием индикаторов эффективного и неэффективного поведения.
2. Если Вы не планируете проводить это мероприятие на постоянной основе.
3. Если Вы не отслеживаете индивидуальную результативность сотрудников по конкретным показателям.

Наиболее эффективно данный вид оценки проходит в компаниях с хорошо развитой корпоративной культурой, где есть прозрачность и карьерное планирование. Суть метода – сотрудничество руководителя и его подчиненного. Ключевое значение здесь имеет обратная связь руководителя и подчиненного.

Любое новое мероприятие в компании обрастает слухами и домыслами. В итоге рождаются мифы. В заключение предлагаю вашему вниманию несколько мифов, применимых к методу Performance аppraisal , с которыми пришлось бороться в моей практике.

Мифология.

Миф 1. Оценка – это маскировка «злого умысла» руководства.

Однако, где же факты? Если есть цель кого-то уволить, это можно сделать без применения столь изощренных и дорогостоящих методов. Как бы грубо это не звучало, но был бы человек, а статья увольнения в ТК РФ для него всегда найдется (при сильном желании руководства).

Миф 2. Оценка – это развлечение, типа тренинга.

Не буду спорить, является ли тренинг развлечением. Программы бывают разные и задачи тоже. А вот ключевое отличие оценки от тренинга в том, что участников оценивают по установленным критериям, а не обучают. И уже после этого формируют программы обучения (тренингов).

Миф 3. Performance аppraisal – это что-то типа психологического консультирования.

Performance аppraisal – это крайне трудоемкая и затратная по времени процедура, требующая большой подготовки. Руководитель, проводящий оценочное интервью – не личный психолог сотрудника и выбрасывать на него все скелеты, скрытые в шкафу не стоит, он может этого не оценить.

Елена Семеняк

Консультант по оценке персонала Эрбитек консалтинг