Коллеги!

Мой блог переехал на сайт: http://semenyak.ru/

 

Там появились новые разделы и материалы, вобщем, ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ на новый адрес!

В рубрику: записки о путешествиях и городах

Чем меня удивил город Нижний Тагил….

День первый!

1. Нас, перебегающих «многополосную» дорогу в совершенно неположенном месте пропустил водитель желтой маршрутки, вежливо нажав на тормоза …. При этом, позже, чуть не задавили легковушки на зеленый свет светофора в положенном месте… :-) Иными словами, если где-то прибыло, то где-то убыло!
2. В магазине с волшебным названием Алкомаркет  работают предельно вежливые люди, чьи улыбки не прибиты к лицам гвоздями, как во многих наших гипермаркетах.
3. В городе, судя по ассортименту  товаров  и названиям магазинов, употребляют много разогревающих напитков, но мало едят, особенно «не любят фрукты и овощи» :-) короче закусывают мясом.
4. В местном ресторанчике роллы и суши изрядно толще, вкуснее и дешевле, чем, например, в Воронеже и Москве.

Дни второй и третий прошли мимо в ударном рабочем режиме (как, впрочем, и все последующие дни)…

День четвертый!

1. Чувствую, что полностью ассимилировались и растворились в местном населении. В лексикон прочно вошли краткие и емкие выражения мысли вроде «И че?». А и действительно, че…? :-)
2. Глубокое проникновение в трудовые будни рабочего населения внесло непоправимые изменения в сознание и картину мира, а так же привело к длительным философским размышлениям о смысле бытия…..просветление так и не посетило, зато стало понятно, почему алкоголесодержащая продукция занимает больше рядов, чем потенциальная закуска в рядовых магазинчиках….новокаин в аптеках тоже продают упаковкой, а не по «бутылочке».
3. Вопрос «чем Вам нравится ваша работа» стал казаться верхом идиотизма…пришлось заменить на «И почему вы здесь?»
4. Вобщем, пошли и мы выводить из организма фурановые смолы после погружения.

День пятый!

1. Музей танковой бронетехники прекрасен. Шутка про поездку на танке за пивом стала здесь «бытовой» )) Особенно впечатлил «водоплавающий, ныряющий» танк.
2. До сих пор не выяснен вопрос «культа шапки». Почему женщины ходят в шапках в помещении, не снимают их на мероприятиях и даже в столовой…гипотез конечно много, но, ни одна пока не подтверждена…
3. В целом, пристрастие мужчин к ношению печаток и крупных «напальцевых» украшений здесь понятно…
4. Скорректировала опросник по компетенциям…в него прочно вошли обороты «Ну? И?», «И че?», различные «интонационные» вариации «Да ладно?». Работа наладилась! Краткость – не просто сестра таланта…это замаскированный талант!

День шестой: работа-работа-работа

Вечер богат на глубокомысленые выводы.

Вывод 1: уровень базовых задач простых рабочих и руководителей по большей части одинаков – выжить. Пути тоже одинаковые, через жертву: кто-то ночует в офисе и спит в обнимку с ноутбуком, а кто-то сутками глотает фурановую пыль и прочие малоприятные «осадки» бурной деятельности. И те, и другие приносят в жертву себя и свою жизнь для того чтобы….а вот тут много вариаций того, что все мы понимаем под словом «выжить». Качественные характеристики этого «выжить» определяются, исходя из потребностей и возможностей….разница между уровнями в степени осознания ответственности за свою жизнь и выборе пути следования: с наименьшим сопротивлением или с наибольшем.

Вывод 2: путем подсчета статистики была выявлена прямая взаимосвязь уровня развития интеллекта и уровнем обреченности и смирения с работой на вредном производстве. Угадайте взаимосвязь!

Открытие: мощным мотиватором может быть простое желание выполнять простую физическую работу, которая получается хорошо и за это платят. Иными словами быть хоть в чем-то успешным…просто в иной вариации.

Вывод 3: мы, кажется, стали редкими специалистами в оценке производственного персонала с отработанной на живых людях методикой  :-) (ни одного рабочего не пострадало). Так развивается мания величия... :-)

Вывод 4: конфликты, оказывается, решаются просто – «да в карьер его..» :-) Но это единичные предложения…возможно..проверять на практике не стали.

День седьмой!

1. Первая часть проекта завершена….удивительно, но уже замучила ностальгия…
2. Подтверждение знания: «верхи» считают, что «низы» работают только за деньги, а «низы» считают, что «верхам» на них наплевать - платят и то хорошо»….При этом, уровень мотивации у «конечных» исполнителей куда выше, чем у линейного уровня.
3. Осмысление предыдущих шести дней вылилось в….ну, понятно во что…адаптация прошла успешно. Кстати, ресторанчик сербской и балканской кухни напротив пед.училища воистину прекрасен, рекомендую.
4. Кофейня с безалкогольными напитками в субботу вечером в центре города спросом явно не пользуется, а зря, в «Мандарине» прекрасный кофе и вкусные пироженки :-))

День восьмой!

А че….он только пошел!

ТАГИЛ!!!!     (теперь я понимаю Cоmedy Club)

Всадник без головы – это не страшно, страшно, когда он во главе эскадрона….

Лидерство – неиссякаемая тема для постоянных дебатов. Одни утверждают, что это обязательное качество для руководителей, другие считают, что во всех сотрудниках необходимо развивать задатки лидеров, также есть те, кто считает «лидерство» злом. При этом, каждый вкладывает в понятие «лидер» свое понимание набора качеств и по-своему трактует их проявления в поведении. Тем не менее, на основе разных моделей компетенций в разных компаниях просматриваются общие свойства, которым и посвящен данный материал. Остается только ответить на вопросы, кого мы привыкли считать лидерами и куда они ведут на самом деле?

Кого мы привыкли называть лидерами.

Кто же такой лидер в нашем понимании? Чтобы разобраться в этом, обратимся к известным историческим персонажам, признанными лидерами. Итак, возьмем в качестве примеров наиболее известных лидеров революций и оппозиционных движений: Марата (Франция), Ленина (Россия), Гитлера (Германия), Эрнесто Гевара де ла Серна, известный миру, как Че Гевара (Аргентина – Куба). Что между ними общего, помимо пролитых рек крови? Все они вели за собой людей, и никто их них не изучал целенаправленно технологии влияния. Мой коллега, Владимир Пронин, сказал замечательную фразу: «Лидеры ведут на смерть…». Какими качествами нужно обладать, чтобы объяснить солдатам, почему сейчас все умрут и это круто! Что нужно, чтобы люди добровольно пошли на это?

• Умение самостоятельно формулировать и продвигать свои идеи. А как иначе, как убедить людей, что это точка зрения имеет право на существование?
• Умение вдохновлять. Каждый из рассматриваемых лидеров произносил зажигательные яркие вдохновляющие речи. Но, что нужно для того, чтобы речь была не просто набором банальных лозунгов?
• Умение понимать мотивы и использовать потребности людей. Именно это делает речь убедительной, действующей как искра в керосиновых парах, разжигающей огонь в душах и побуждающей к действиям. Катализаторы перемен – это лозунги, с учетом текущих потребностей: Ленин: – «Земля – народу, заводы – рабочим», Марат: - «К оружию, граждане!.. И пусть ваш первый удар падет на голову бесчестного генерала, уничтожьте продажных членов Национального собрания…». Да, весьма кровожадно, а кто сказал, что все лидеры «белые и пушистые»?

Список можно продолжить, однако хочу избежать дублирования «умений», относящихся к другим компетенциям. Таким, как например «коммуникация» или «ориентация на результат».

Если посмотреть на перечень из трех качеств, присущих лидеру, то можно сделать вывод о том, что лидерами мы привыкли считать тех, кто наиболее эффективно воздействует на наши эмоции, а не логику. Иными словами, в большинстве случаев, мы говорим именно об эмоциональном лидерстве. Достаточно ли этого для лидера внутри современной организации? И как много этих лидеров должно быть?

Лидеры и управленцы (руководители).                  

Рассмотрим реальную ситуацию одного центра оценки управленческих компетенций. За моим столом собрались четверо эмоциональных лидеров на пять участников, такая вот редкость случилась. Задача была поставлена командная и вполне конкретная – получить результат, лучший, чем у конкурентов. В итоге команда не только не достигла намеченных планов, но и оказалась на предпоследнем месте в общем зачете. Причина проста. Трое лидеров не смогли поделить «власть» и вместо организации совместной работы потратили все время на убеждения друг друга в своей правоте. При этом, цели у всех были общими, а не индивидуальными. Стоит ли их винить в провале? Вспоминается басня про лебедя, рака и щуку….Также происходит и внутри организаций, желающих видеть «лидеров» в каждом своем сотруднике. Как много «лидеров» способны ужиться на квадратном метре помещения офиса? Если их переизбыток, то термоядерный конфликт неизбежен, как и его разрушительные для организации последствия.

Вместе с тем, есть периоды активного роста и развития организации, когда наличие лидера – вдохновителя, формирует нужную атмосферу, способствует стремлению к достижениям. Есть периоды кризиса, когда требуются перемены. В это момент лидер является катализатором перемен, является лидером – преобразователем, ведущим за собой (в том числе личным примером). Таким образом, лидеры несомненно приносят пользу организации в разные периоды ее жизненного цикла. Однако, польза эта непостоянна. Умение вовремя останавливаться не относится к распространенным лидерским качествам. Взять хотя бы примеры исторических персонажей: ну, не пошел бы Наполеон на Россию в 1812 году, возможно, по-другому бы сейчас карта мира выглядела и в школах бы мы учили не английский, а французский – как наиболее распространенный в Европе. То же самое относится и к лидерам внутри организаций. Поддавшись влиянию лидера, в какой-то момент собственник бизнеса может легко потерять управление и контроль над движением своей компании. Чтобы придать этому движению более контролируемые формы, часть требований, предъявляемых к лидерству в деловом мире, заимствована их смежных компетенций, относящихся к организационному управлению людьми.

Однако, есть и другое мнение. Джон Коттер, специалист в области управления Гарвардской школы бизнеса, проводит четкую грань между «управлением» и «лидерством». Так, под «управлением» он понимает методы, с помощью которых в организации поддерживается порядок и сохраняется требуемая производительность. А «лидерство» он соотносит с эффективным управлением изменениями, т.е. определяет лидера в качестве «преобразователя».

Сам Коттер говорит: «Мотивация и вдохновляющая идея побуждают людей к действиям, не толкая их в нужном направлении по принципу управляющего механизма, а удовлетворяя их основные потребности в достижении успеха, ощущении сопричастности, возможности контролировать собственную жизнь и действовать в соответствии со своими идеалами. Все это нас глубоко трогает и вызывает сильный отклик». Следовательно, лидерство в таком понимании — это эмоциональный промысел. (© Гоулман Д. Эмоциональный интеллект в бизнесе. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013)

Эмоции и логика лидера.

Возвращаясь к текущей ситуации, на основе моего сравнения описаний компетенции «Лидерство» в четырех разных крупных компаниях, получаются такие смешанные общие свойства:

Из области эмоционального: умение вдохновлять, воодушевлять на достижение общих целей, создавать позитивную атмосферу сотрудничества.

Из управленческих функций: умение организовать процесс принятия решения, умение самостоятельно принимать обоснованные решения и нести за них ответственность, умение выявлять потребности и мотивировать людей, умение делиться опытом и способствовать развитию сотрудников.

Это краткий перечень основных, наиболее часто встречающихся «умений» лидера в различных моделях компетенций. На текущий день, часть организаций видит лидера именно таким, сочетающим в себе эмоциональный «Эгегей!» и рациональный «Семь раз отмерь, потом отрежь». Я не стала включать в список качеств такие встречающиеся в некоторых компаниях требования, как «блеск в глазах» или «гордость за компанию в голосе». То, что нельзя измерить в поведении, нельзя включать в требования. Остается только догадываться, по какой шкале авторы индикатора «блеск в глазах» будут делать замеры на соответствие тому самому нужному блеску. Когда встречаю подобные описания, вспоминаю кассиров в гипермаркетах, которые обязаны всем улыбаться. От этих улыбок, прибитых гвоздями в сочетании с легким налетом ненависти ко всему «живому» в глазах, бросает в дрожь.

Нужны ли организации лидеры с указанным набором эмоциональных и управленческих качеств, решать ее собственнику. Однако, прежде, чем развивать эту неоднозначную с точки зрения практической пользы компетенцию, стоит четко определить, какую именно роль будет играть лидер, какова конечная цель его деятельности, и, главное, как его контролировать, когда он «эмоционально» возглавит коллектив и поведет его в неведомые дали. Но это уже совсем другая тема для обсуждения… 

Риски наличия лидера.

Всадник без головы – это не страшно, страшно, когда он во главе эскадрона….В лидерах часто оказываются абсолютно безответственные люди, которые прекрасно видят будущие перспективы и цель, но не видят рисков на пути к ним. Иногда для того чтобы стать лидером, достаточно не чувствовать опасности и вдохновенно вести вперед, не осознавая последствий от тех или иных действий.

Почему случается так, что наличие развитой компетенции «лидерство» может оказаться злом для организации? Потому что эффективность лидера напрямую зависит от уровня развития других компетенций, таких как «системность мышления», «планирование и прогнозирование», «ориентация на результат и ответственность». Список можно продолжать, но это ключевые три, отсутствие которых, влечет за собой разрушения.

Помимо этого нужно помнить, что лидер не существует без команды. Если человек, который может управлять  чужими эмоциями, не умеет анализировать ситуацию комплексно, не умеет просчитывать и минимизировать риски, а его команда не умеет планировать дальше недели, то любые усилия для достижения светлой цели будут обречены на провал.

А люди, следующие за лидером, в большинстве случаев подменяют логику верой в лидера и  перекладывают на него всю ответственность за действия. Тем не менее, при наличии сильной команды, просчитывающей варианты развития событий, усилия лидера можно направлять в конструктивное русло и добиваться намеченных целей с минимальными «потерями». Главное, чтобы люди в такой команде не попали под эмоциональное влияние идейного вдохновителя.

Елена Семеняк,

руководитель направления оценки персонала

Эрбитек консалтинг

опубликовано для журнала "Работа с персоналом"
http://www.hr-journal.ru/articles/director/Vsadnik-bez-golovy.html