Модель компетенций. Часть 2: использование модели компетенций

Для того чтобы получить экономический и производственный эффект от модели компетенций, она должна стать частью системы управления предприятием. Разберемся, для решения каких задач и как именно ее использовать.

Определение должностных профилей

Каждая должность в компании требует определенной квалификации от человека, который ее занимает. И требует от него проявления определенных личных качеств. При этом должно соблюдаться соотношение стоимость/качество. То есть, сотрудник должен иметь возможность выполнить работу, но не должен стоить больше, чем необходимо.

Для того чтобы сократить количество возможных ошибок из-за субъективных оценок, на основе модели компетенций создаются профили каждой должности. То есть определяется, на каком уровне у сотрудника должны проявляться компетенции.

Должностной профиль определяется реальной потребностью компании. Например, бухгалтеру, чаще всего, не нужно обладать компетенцией «Инновационность» развитой на 4-м уровне. Вполне достаточно 2-го. С другой стороны, сотруднику отдела маркетинга, занимающемуся разработкой новых продуктов, просто необходимо проявлять ее на высшем уровне.

При внедрении модели компетенций одной из главных задач является именно определение желаемых профилей должностей. Это трудоемкая работа, которая отнимает много сил и зачастую стоит довольно дорого. Но она позволяет сэкономить на том, что на должностях окажутся правильные люди. Естественно, в том случае, если вы будете проводить регулярную оценку.

Оценка по компетенциям

Оценочные процедуры это необходимое условие поддержания качества персонала. И применение модели компетенций дает возможность сделать их более объективными и полезными. Ориентируясь на описания компетенций и должностной профиль, специалист по персоналу или консалтинговая компания сможет разработать четкую и понятную методику интервью по компетенциям. Это снизит расходы, которые неизбежны при ошибочном подборе кандидата на позицию, так как сократится количество ошибок.

Поддержание качества персонала, то есть способности людей выполнять свою работу, также во многом зависит от того, как будет построена система оценки. Если модель компетенций сделана достаточно просто, то основные компетенции можно оценить внутренними силами. Например, проводить оценку 360 градусов, когда сотрудник получает оценку сам от себя, коллег, подчиненных и руководителя. С другой стороны, если модель компетенции сложна или вообще отсутствует, то такая оценка приведет не к повышению качества персонала, а появлению эмоциональных конфликтов.

Периодическая оценка Performance Appraisal

Частично модель компетенций используется и при проведении периодической оценки Performance Appraisal (Review). При такой процедуре оценивается достижение сотрудником ряда показателей за прошедший период. Часть показателей измеряется объективно – по финансовым результатам. Другая часть должна оцениваться по достижению целевых показателей в развитии компетенций. Вот здесь у менеджеров возникают трудности. Особенно часто мы получали запросы на обучение руководителей правильному проведению такой оценки от российских подразделений западных компаний. В числе прочих, встречалась проблема перевода. Дело в том, перевод модели компетенций на другой язык – достаточно сложная работа, при которой надо учитывать не только смысловую нагрузку индикаторов, но и культурные особенности страны, в которой модель создавалась. Да и сама процедура для нас в новинку.

Когда же в распоряжении руководителя есть четкие индикаторы и понятный целевой уровень, определенный для его сотрудника, то процедура Performance Appraisal проходит успешно и дает неплохой толчок к повышению производительности.

Assessment Center

Если речь идет об ответственных позициях, то стоит потратиться на проведение оценки методом ассессмент-центра. Процедура дорогая. Однако, когда речь идет о качестве руководящего состава среднего и высшего уровня, то она полностью окупается за счет точности оценки. 

Формирование кадрового резерва

Грамотно проведенная оценка позволяет не только выявить текущий уровень развития компетенций, но и определить потенциал их развития. За счет этого решается еще одна важная для предприятий задача – формирование кадрового резерва. А, как известно, адаптация своих сотрудников к новым должностям чаще всего оказываются намного дешевле, чем введение в дела специалиста со стороны.

По результатам основных видов оценочных процедур, мы получаем возможность сравнить реальное качество сотрудника с должностным. И можем принять решение о том, направить сотрудников на программу развития или подыскать им более подходящую работу.

Планирование программ развития персонала

Здесь модель компетенций оказывает нам совершенно неоценимую услугу. Так как индикаторы каждой компетенции являются описанием поведения, то мы можем четко понять, чему именно учить людей и программа какого уровня качества, а соответственно и стоимости им нужна. За счет точного планирования экономится большое количество денег, а тренинги и семинары для персонала из увеселительных мероприятий превращаются в эффективнейшее средство развития компании. Кроме того, за счет результатов периодических оценочных процедур можно оценить насколько окупаются средства, вложенные в обучение и развитие персонала.

Естественно, тут есть и свои подводные камни. Например, нужно учитывать, что некоторые компетенции относятся к «развиваемым», то есть их можно повысить с помощью тренингов и практикумов. К таким компетенциям, например, относится «Постановка задачи и обеспечение исполнения» из модели «Эрбитек Консалтинг».

Некоторые компетенции являются «условно развиваемыми». Их проявление зависит от привычного способа мышления человека. Например, можно научить сотрудника выявлять в ситуациях не только риски, но и возможности. Однако он все равно будет больше тяготеть к тому, чтобы найти в ситуации негативные стороны.

Некоторые компетенции не являются «развиваемыми» совсем. Их проявление зависит от психофизиологических особенностей каждого человека. В этом случае, если человек не соответствует должности, не стоит вкладывать деньги в развитие этих компетенций.

Так что, если ваша компания обучает своих сотрудников, то внедрение модели компетенций становится необходимым условием оптимизации затрат.

Интеграция с системой грейдов

Во многих организациях сейчас применяются или вводятся тарифно-квалификационные системы на основе грейдов или, если сказать проще, разрядов. Модель компетенций может быть интегрирована в эту систему и сделать ее более гибкой и мотивирующей людей на развитие не только в профессиональном, но и корпоративном и личном плане. Для этого к грейду устанавливается два вида требований: квалификационные и компетентностные. В результате, человек, который хочет повысить свою должность и доходы, получает четкие ориентиры для собственного развития.

Диагностика проблем организации

Интересно, что с помощью оценки по модели компетенций можно определить и источник основных проблем организации. Ведь не секрет, что их создают люди.

Например, если по результатам диагностики, выявляется, что средний горизонт планирования у сотрудников и руководителей отделов продаж составляет около 3-х месяцев, то можно с уверенностью сказать, что они упускают выгодные перспективные сделки, стараясь продать «здесь и сейчас». А если результаты оценки показывают, что у руководителей слабо развита компетенция «Управление взаимодействием», то кросс-функциональные вопросы в компании решаются медленно или не решаются вообще.

Цивилизованное управление людьми

Резюмируя все вышесказанное, хочется заметить, что модель компетенций – это инструмент, который, при правильном его использовании, меняет подход руководителей к управлению людьми. Он создает почву для конструктивных обсуждений там, где раньше приходилось решать вопросы с помощью эмоций. А это значит, что использование этого великолепного инструмента помогает создавать новую современную культуру управления.

Именно поэтому мы решили распространять разработанную нами модель управленческих компетенций бесплатно. Это наша инвестиция в развитие цивилизованного российского бизнеса.

А в ближайших наших планах разработка модели профессиональных компетенций сотрудников подразделений продаж. 

Кстати, если вы хотите ознакомиться с моделью компетенций руководителя, разработанной "Эрбитек консалтинг", просто напишите нам на manager@erbitek.ru, указав название вашей компании и мы вышлем ее по электронной почте. 

Модель компетенций. Как составить и оценить модель компетенций. Часть 1

Модель компетенций

Организация – это место, где все должно быть максимально предсказуемо.

Конечно, с этим утверждением можно поспорить, особенно учитывая современную моду на изменения. Однако, когда вы едете по незнакомой дороге, внезапными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не захотите проехаться по такой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально. 

Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем более предсказуемой и слаженной должна быть работа всех внутренних механизмов. А так как основу организационных механизмов составляют люди, которые, по сути своей, далеко не всегда предсказуемы и способны на нерациональные действия, то возникают трудности при диагностике и исправлении «слабых мест». 

Чаще всего эту проблему стараются решить с помощью описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для руководителей и исполнителей. Однако, правильно описанные бизнес-процессы должны выполняться правильными людьми. Здесь мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т.п. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации. 

Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций.

Компетентностный подход

По своей сути, компетентностный подход – это способ описания поведения человека.

В отличие от традиционных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Такой способ позволяет избежать субъективных оценок и догадок. Также, исходя из предположения, что способ мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как думает человек и предсказать, что он будет делать в различных ситуациях.

Поведенческий индикатор

Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.

Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.

Компетенция

Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т.п.

Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.
Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т.п. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.

Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.

Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.

Виды компетенций

Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».

Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.

Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.

Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.

Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции:

• Коммуникация;
• Постановка задачи и обеспечение исполнения;
• Управление взаимодействием;
• Участие во взаимодействии, исполнение правил и регламентов;
• Системность, структурированность и гибкость мышления, качество логических решений, обучаемость;
• Понимание бизнеса и лояльность;
• Планирование и прогнозирование;
• Целенаправленность, самостоятельность и ответственность;
• Инициативность, инновационность и действия в условиях изменений;

Часть компетенций в этой модели относится к профессиональным, часть к личностным, часть к корпоративным. Таким образом, это комплексное описание поведения человека, приводящего к результатам в различных областях.

На что стоит обратить внимание

Модель компетенций – это инструмент, который имеет большое количество применений во всех областях, где нам нужно работать с качеством людей. Поэтому пользоваться ей могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации.

Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы непосвященный человек мог понаблюдать за собственными действиями и действиями других людей и соотнести их с моделью. Для того чтобы отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые невозможно определить без применения специальных методов.

Например, если в модели мы используем индикатор «обладает стратегическим видением», то понять, проявляется ли он, можно только с помощью глубинного интервью и тестирования. А это значит, что без специального образования нельзя определить наличие или отсутствие этого качества и степень его проявления. Соответственно, человеку, проводящему оценку, придется судить субъективно. А это, в свою очередь, может привести к злоупотреблениям.

Значит, индикатор должен быть сформулирован в более простой форме. Например, «Предлагает мероприятия, затрагивающие деятельность всей компании или основных подразделений в горизонте от 3-х лет. Объясняет получаемые выгоды. Обосновывает возможности и риски реализации таких инициатив». На такое описание мы потратили больше слов, однако теперь можем четко определить по поведению человека, а не по догадкам, проявляется он или нет. Потому, что человек либо «предлагает», либо «не предлагает». Либо делает предложение, срок реализации которого меньше трех лет, либо больше.

*прим. Конечно, этот индикатор не описывает компетенцию «Стратегическое видение» полностью. Он приведен исключительно с целью демонстрации.

Рабочий инструмент или идеологическое средство?

Иногда модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, а как дополнительное средство идеологической работы с сотрудниками. Это выливается в то, что появляются индикаторы, которые очень сложно расшифровать и оценить. Например, «ставит амбициозные цели». Звучит красиво. Однако, как именно будет оцениваться этот параметр, совершенно непонятно. На взгляд одного эксперта, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» или даже «недостойными».

Если все-таки в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтобы добиться объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». То есть, все цели, которые человек может поставить перед собой, подразделением или компанией, должны быть описаны и разделены по уровням. Работа, которую провести почти невозможно. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет сугубо эмоциональной, но никак не объективной.

К подобным случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.п.

Способы описания компетенций

На рынке представлено несколько видов моделей компетенций. Они отличаются своей структурой и тем, как именно представлены индикаторы.

Мы не будем проводить полного обзора существующих моделей, а рассмотрим только два варианта описания на примере компетенции «Постановка задачи и обеспечение исполнения». В первом случае индикаторы представлены статично и являются простым перечислением действий.

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

• Ставит задачу конкретно
• Отвечает на вопросы
• Мотивирует сотрудников
• Контролирует исполнение

Этот способ описания удобен тем, что можно сразу оценить, какие именно проявления присутствуют в поведении человека, а какие нет. Слабая сторона такого способа построения компетенции заключается в том, что мы не можем оценить степень проявления индикатора. Иногда, для того чтобы компенсировать такую статичность, к каждому индикатору добавляют цифровую шкалу.

Например, так: 

• Ставит задачу конкретно [1,2,3,4,5]

Однако, это не решает задачи точности оценки и значительно повышает требования к компетентности того, кто ее будет проводить. Ведь теперь ему нужно не только оценить проявился ли индикатор, но и обосновать оценку.

Другой способ построения модели, это распределение индикаторов по уровням, отражающим степень развития компетенций у сотрудника.

При таком подходе, каждый индикатор, при повышении уровня компетенции, «улучшает» качество действий сотрудника. В качестве примера приведем компетенцию «Постановка задачи и обеспечение исполнения» из модели управленческих компетенций «Эрбитек Консалтинг».

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

Формулирует задачи в форме, обеспечивающей качественное исполнение. Мотивирует. Заранее определяет процедуру контроля.

4 уровень (дополнительный)

• При выборе формы постановки задачи использует знания специальных особенностей сотрудников (мышление, восприятие, профессиональная деформация);
• Транслирует культуру правильной постановки задач;

 3 уровень

• Объясняет причины и взаимосвязи поставленной задачи с целями и задачами организации и смежных подразделений. Четко описывает количественные и качественные показатели результата, устанавливает сроки;
• С помощью открытых и уточняющих вопросов выясняет, насколько сотрудник понял задачу;
• Задает вопросы, направленные на выявление наличия ресурсов отведенных на выполнение задачи, при необходимости указывает на них;
• Выбирает форму постановки задачи в зависимости от личных качеств и мотивирующих факторов сотрудника;
• При постановке задачи обсуждает механизм контроля исполнения и алгоритм действий при возникновении форс-мажорных обстоятельств; выбирает форму контроля в зависимости от мотивированности и компетентности сотрудника;

 2 уровень

• Ставит задачу, четко описывая количественные и качественные показатели результата, устанавливает сроки;
• Использует простые закрытые вопросы. Например: «Вам все понятно?»
• По запросу отвечает на вопросы, направленные на выявление наличия ресурсов, необходимых для выполнения задачи;
• Сбалансировано использует позитивные и негативные мотиваторы;
• Последовательно контролирует исполнение; в случае возникновения проблем осуществляет корректирующие действия; в форс-мажорных обстоятельствах берет исполнение на себя; выбирает форму контроля в зависимости от компетентности сотрудника; 

 1 уровень

• При постановке задачи не указывает либо сроки, либо количественные, либо качественные показатели результата;
• Не уточняет степень понимания задачи подчиненным;
• В ответе на запрос подчиненного не указывает на ресурсы, необходимые для выполнения задачи;
• Использует только негативные или только позитивные мотиваторы;
• Осуществляет фрагментарный контроль; в случае возникновения проблем берет выполнение задачи на себя;

 0 уровень

• Ставит задачу в неконкретной форме, не указывает сроки, не описывает результат;
• Не отвечает на вопросы сотрудников относительно заданий;
• Использует форму постановки задачи, демотивирующую сотрудников;
• Не контролирует исполнение;

*прим. Индикатор 4-го уровня «Транслирует культуру…» описывается отдельно в приложении к модели компетенций.

В таком описании компетенций индикаторы распределены по уровням от «негативного» до «продвинутого». Индикаторы 0 уровня – это поведение, приносящее вред компании, индикаторы 4-го – наиболее желательное поведение сотрудника, приводящее к повышению системной эффективности.

Обратите внимание на то, что ознакомившись с таким описанием компетенции, любой руководитель может довольно легко провести самооценку и увидеть, что именно ему требуется для того, чтобы проявить компетенцию на более высоком уровне.

При применении такого метода нужно потратить больше усилий на описание компетенций. Но это полностью окупается значительным упрощением оценки и повышением ее объективности.

Итак, в этой части статьи, мы рассмотрели основные принципы построения модели компетенций. Дальше мы разберемся, как именно ее использовать и какие задачи можно решить с помощью этого инструмента.

Владимир Пронин,

ведущий тренер-консультант компании «Эрбитек консалтинг»

Модель компетенций глазами пользователя: зачем или для чего?

Проводя центры оценки по моделям компетенций, внешние консультанты и сотрудники служб персонала компании из раза в раз сталкиваются с одной и той же проблемой: модель компетенций для большинства сотрудников компании – это, как спички для ребенка – вроде предмет понятен, а вот его применение без инструкций может привести к большим неприятностям. Цель данного материала – кратко и доступно объяснить, что за зверь диковинный «модель компетенций», для чего она нужна и как ее могут использовать НЕ специалисты в области HR.

Немного о терминах

Начнем с определения слова «компетенция». Если смотреть различные источники и литературу, то можно насчитать более 60 трактовок. Все они схожи друг с другом и нет смысла ругать одни формулировки и хвалить другие (т.к. все одни производные двух направлений двух школ). Я предлагаю Вашему вниманию следующую: 

Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки (убеждения), проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.

Модель компетенций - это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Разделите термины «компетенции» и «компетентность»!

Компетентность – это необходимый набор  компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области.

Получается, что компетентность – это более общее понятие, включающее в себя компетенции. «Он компетентен в своей области» = «Он обладает хорошо развитыми компетенциями, необходимыми для работы в данной области».

Из чего состоит компетенция

Любая компетенция  включает в себя 3-4 составляющие (индикатора). Например:

Компетенция: «Эффективная коммуникация».

Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием, подпунктами):

• говорит и выслушивает,
• передает информацию структурировано, логически выстраивает аргументы,
• проверяет понимание, выясняет позицию,
• использует дополнительные средства, помогающие обеспечить понимание.

Таким образом, составляющие (индикаторы) дают описание тому, что конкретно будет оцениваться. При этом, обратите внимание на то, что в одинаковые названия компетенций разные компании, провайдеры, специалисты могут вкладывать разные составляющие (индикаторы). Поэтому, заказывая готовую модель у провайдера, должно быть четкое понимание, что именно нужно компании и бизнесу в рамках конкретных компетенций.

Идем дальше. Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений данных индикаторов в поведении. Любое проявление может быть, как позитивным, так и негативным.

Поведенческий индикатор – это описание проявлений компетенции в поведении человека. По сути – это ответы на вопросы «что делает, как делает  и чего не делает?»

Например, для индикатора «проверяет понимание, выясняет позицию»: описанием поведенческого проявления может быть:

- отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;

- слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.

Важно! Индикаторы и их проявление в поведении должны быть прописаны простыми словами, понятны и легко измеримы в поведении человека. Каждый индикатор должен быть однозначен и исключать двойное толкование. Формулировки вроде «общается эффективно» - очень расплывчаты и неоднозначны. Чем эффективность меряется в данном контексте? Нужны критерии.

Любой отчет по результатам оценки компетенций должен содержать не только информацию о том «что делает и чего не делает», но и «что делает в то время, когда не делает того, что нужно (и почему)».

Например: «Не слушает собеседников (не делает того, что нужно), отстраняется от обсуждения любого вопроса не связанного со своим направлением деятельности (причина, почему не делает), рисует на листочке крокодильчиков (что делает вместо того, что нужно)».

Если в отчете нет такой детализации, то такая оценка не дает целостной картины, нет причинно-следственных связей. А ведь зная причину, можно изменить следствие.

Виды компетенций

В большинстве крупных компаний существуют следующее разделение компетенций:

1. Корпоративные компетенции.

Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши. Например: «лояльность» и «ориентация на результат».

2. Менеджерские компетенции.

Это управленческие компетенции, которыми должен обладать любой руководитель в компании. Например: «управление исполнением» и «принятие решений».

3. Функциональные, либо технические компетенции.

Это специальные компетенции, которые требуются для работы в каком-либо конкретном подразделении. Например: «Владение программным обеспечением 1С»

В небольших компаниях такого строгого разделения, как правило, нет – есть просто управленческие и технические компетенции, но это не так важно.

Шкала оценки

Шкала оценки состоит из:

1. Названия уровня.

• Это может выглядеть, как возрастающая шкала от 0 уровня до нужного значения, как правило, не более 4 уровня.
• Также, уровни могут называться, как «нулевой», «начальный», «продвинутый» и т.д., в зависимости от «фантазии» составителя, требований компании к описанию и др.

2. Описания уровней проявления поведенческих индикаторов.

• Описание должно быть последовательным и с повышением уровня  показывать прогресс в развитии. Вместе с тем, какие – то поведенческие индикаторы с повышением уровня (например, с перехода от тактического на стратегический уровень развития) могут «отмирать, как неиспользуемые».
• В случае, если компании нужна простая безуровневая модель, применимая ко всем должностям одинаково (такое практикуется в небольших компаниях с узкой специализацией бизнеса), желательно составить описание с точки зрения «делает-не делает».

В качестве примера краткого описания поведенческих проявлений привожу «вырезку» трех уровней из 5и-уровневой модели одной из компаний.

Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет следующие проявления в поведении по уровням:

2й уровень	- стимулирует собеседников высказываться и выясняет их позицию, используя вопросы; регулярно проверяет понимают ли его собеседники; - развернуто отвечает на вопросы;
1й уровень	- отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию; - слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают;
0й уровень (негативное проявление)	- не отвечает на вопросы; - не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает оскорбления;

Также, «приложением» к шкале оценки должно быть описание того, как именно проставляются оценки (система оценки). Как правило, уровню развития компетенции присваивается определенный балл. Если уровни представлены в виде числовых значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и т.д.

При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу, берутся проявления всех индикаторов, описанных на Уровне 1 и ни одного на более низком уровне. Вместе с тем, индикаторы одной компетенции могут проявляться на разных уровнях, поэтому есть дробные баллы.

В качестве примера расчета оценки по шкале привожу следующий вариант.

Соответствие уровню	Схема расчета балла	Оценка
«4» — Оптимальный уровень владения навыком	Проявлены все индикаторы уровня 4.	4
Промежуточный уровень	Проявлены 75% индикаторов уровня 4.	3,75
	Проявлены 50% индикаторов уровня 4.	3,5
	Проявлены 25% индикаторов уровня 4.	3,25
«3» — Минимально-приемлемый уровень владения навыком	Проявлены все индикаторы уровня 3 и ни один индикатор уровня 2.	3
«2» — Навык отсутствует	Проявлены все индикаторы уровня 2 и не проявлен ни один индикатор более высокого уровня.	2

Модель компетенций: зачем или для чего

Ключевая задача любой модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам. А именно, к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам, которые могут быть, как педалью газа, так и тормозом. Ведь, как сказал мой коллега, управляющий партнер Эрбитек консалтинг, Владимир Пронин, «О чем бы мы ни говорили, обсуждая эффективность, мы говорим о людях. О чем бы мы ни говорили, обсуждая бизнес, мы говорим о деньгах». От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получила намеченный результат.

Ошибочно полагать, что модель компетенций, это какая-то западная бесполезная приблуда. Раньше, в советское время, когда все были формально равны, существовали четко установленные квалификационные требования к должности, по которым происходила аттестация. А также негласная оценка «надежен» или «ненадежен».

Модель компетенций можно назвать более продвинутым аналогом, включающим в себя весь спектр требований в открытом и прозрачном формате. К тому же модель компетенций может оперативно меняться под изменяющиеся условия рынка и цели компании.

В начале статьи было приведено сравнение модели компетенций со спичками. При правильном применении – бесценное изобретение человечества, вместе с тем, в руках «неопытного пользователя» - это мощнейшее средство разрушения. Правильное применение модели компетенций может двигать компанию к достижению целей, неправильное – может развалить компанию.

Давайте рассмотрим и те и другие варианты применения модели компетенций.

Прежде всего, начнем с неприметной на первый взгляд разницы между «зачем» и «для чего». И начнем, с описания реальной жизненной ситуации одного моего знакомого начальника Иванова Ивана Иваныча (имя, естественно, вымышленное).

Вариант «Зачем»

Сегодняшний рабочий день Иван Иваныч вполне мог бы назвать успешным, если бы его не омрачило одно обстоятельство - новость о внедрении модели компетенций.

Что это за зверь диковинный он, в принципе, знал в общих чертах, потому что, как и всякий человек за свою жизнь, неоднократно проходил собеседования в процессе поиска работы, а также на текущем месте работы HR давно замучил всех рассказами «про это».

Вопрос – зачем и кому это нужно? Компания работает стабильно, его подразделение дает постоянный хороший результат, люди вроде бы все адекватные. Зачем затрачивать время на какое-то модное западное шаманство? И, ладно бы, один HR этим занимался (может ему заняться нечем и надо имитировать бурную деятельность), так нет, он (Иван Иваныч) тоже должен принимать участие в разработке модели (как будто ему заняться больше нечем).

В процессе обдумывания этой ситуации Иван Иваныч приходит к твердому решению всеми средствами избегать лишней нагрузки и пусть думают те, кто все это затеял. А еще лучше, купить у надежного провайдера хорошую стандартную, а главное уже готовую модель компетенций вместе с пакетом сопутствующих услуг.

Таким образом, он принимает весьма эмоциональное, поспешное решение и самоустраняется (имеет на это полное право).

Проходит время…просматривая электронную почту он видит приказ об утверждении корпоративной модели компетенций. Прочитав общие слова, и снова усыпив свою бдительность, закрывает письмо и надолго забывает об этом.

И вот «гром грянул». Руководство сообщает, что планирует провести глобальную оценку персонала в компании на соответствие утвержденной модели компетенций. Под оценку подпадает весь руководящий состав, а соответственно Иван Иваныч. Изрядно нервничая, он находит ту самую утвержденную модель компетенций. На этот раз, внимательно изучив модель и шкалу оценок, Иван Иваныч понимает, что конкретно его подразделению  она не подходит и, возможно, даже противоречит ключевым принципам работы. В гневе он идете к HR-у. Тот только разводит руками, а между тем оценивать его будут именно по этой модели.

Что следует из этой ситуации?  Мне бы хотелось, чтобы это решили вы – читающие этот материал. Однако, придерживаясь правил, предложу несколько выводов:

1. Отдавая право принимать решения по разработке модели компетенций другим, будьте готовы к тому, что ваши интересы НЕ будут учтены. Поэтому, всем сотрудникам, заинтересованным в результате нужно принимать решения и оценивать содержание предлагаемых компетенций, вникать в суть вопроса и быть вовлеченными в процесс. В противном случае модель будет работать не на компанию, а против нее.
2. Большинство людей отторгают все новое, включая изменения, потому что это неопределенность и неизвестность. Однако, если перевести статус неопределенности в статус «понятности», ситуация в корне меняется. Для этого нужно принимать участие во всех процессах, искать информацию, задавать вопросы. А для инициатора внедрения модели компетенций важно правильно провести работу внутри компании – люди должны понимать, для чего нужна модель, как она будет использоваться, и применяться к ним лично. В противном случае, таких Иван Иванычей будет слишком много, и работать система не будет.

Чтобы адекватно оценить модель компетенций нужно понимать, какие задачи она будет решать и т.д. В случае, если модель внедряется просто потому что «вот у них в компании есть, а у нас нет», то никаких стратегических задач она решать не будет. Это априори мертвая модель и в сухом остатке – много потраченного времени и денег.

Вариант «Для чего»

Как использовать правильно модель:

1. При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам). Проводя собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек, который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.
2. В процессе ежегодной аттестации персонала модель используется, как идеальная основа – план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений людей между собой по принципу «нравится-не нравится», однако даст руководителю выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать результатов, но ему – руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать «симпатичного раздолбая». Методы оценки при этом могут самые разнообразные.
3. При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т.д.), а также последующие программы развития (планы обучения). Это позволит избежать хаотичного обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании). Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств. Точечное обучение под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему.
4. В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).

В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций – это инструмент, который могут использовать в своей работе не только специалисты служб персонала. Модель компетенций может использовать любой руководитель в «ежедневном обиходе» для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда – это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого может именно руководитель.

Надеюсь, краткий материал в данной статье помог разобраться в том, что такое модель компетенций, из чего она состоит и как ее можно применять.

Елена Семеняк

Консультант по оценке персонала "Эрбитек консалтинг"